有人問豐采網，什么是數字化？我們去飯館吃飯，拿手機掃描一下二維碼就能下單，這就是數字化；網購，也是數字化……

數字化應用到企業管理，就是讓企業經營者、管理者從語文思維轉變到數學思維，從感性到理性，用數據來做決策、做管理、做流程、做產品、做服務。

我們不要把數字化想象成一種高科技，也不要認為企業做數字化就是要找很多IT人員做系統。和我們使用其他管理工具一樣，數字化就是我們成就用戶、提升用戶價值的工具。

企業經營者一定要認清一個本質：企業做數字化的目的是成就用戶。

所以，企業在做數字化時，要以終為始，從用戶出發，從最關鍵的需求出發，不要本末倒置。試想一下，如果我們自己是用戶，當我們面對著一位服務者或一家企業在起心動念上都想對我們好，我們會拒絕嗎？

企業做數字化，可以遵循數字化飛輪模型。

“戰略飛輪”是企業做數字化的方向；“組織飛輪”是指搭建用戶型組織，解決“誰來成就用戶”的問題。

“流程飛輪”解決了“如何成就用戶”的問題，通過流程落地數字化的具體動作。

“迭代飛輪”解決了“怎樣持續成就用戶”的問題，不斷地迭代才能不斷地提升用戶價值，不斷地成就用戶。

一、戰略飛輪：

宣告一個偉大的用戶愿景

1.用戶想成為誰？

當我們詢問企業經營者：企業的數字化戰略目標是什么？大多數情況下，我們會得到兩個答案：成為xx領域的第一名；利潤或業績增長到xx數額。

這是目標導向。如果企業經營者以“我們要成為誰”為目標的話，就會很難。原因是其沒有找到根因。增長不是我們制訂戰略目標就能讓企業實現增長，增長首先來自用戶的增長。

再具體一點兒，來自新用戶和大用戶的增長。用戶的增長來自我們的價值創新，我們為用戶提供了有價值的、差異化的服務等。

這意味著我們在設定數字化戰略目標時，還要向前再走一步，甚至向前走三步找到目標背后的目標，目標的目標。其中，第一個目標是增長，第二個目標是用戶，第三個目標是用戶的價值增長。

如何讓用戶的價值實現增長？我們要創新產品，不斷迭代，要通過數字化創造奇跡，做到與眾不同，做到不可替代。

百度愛采購認為，一家企業的數字化能否成功，能走多遠，往往與經營者的起心動念息息相關。

一個起心動念皆是自己的企業，注定無法成功。企業的數字化戰略的立場不同，經營觀念和經營方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。

所以，經營者在設定戰略目標時，要想清楚目標的立場問題：不是我們想成為誰，而是用戶成為誰。我們要考慮目標的目標——用戶想成為誰，然后幫助用戶成為誰，最后我們才能成為誰。

2.共識即趨勢

數字化轉型牽一發動全身，它不僅涉及人、錢、系統，還與企業的技術、產品、市場、業務，甚至財務、人力資源等團隊全都強關聯。一旦要動，企業從上到下各級人員都必須緊密配合。

如果各方不能達成共識，那么數字化飛輪要么轉不起來，要么轉得非常艱難，所有人身心俱疲，精力耗盡。

共識即趨勢。企業上下達成了對數字化的共識，都朝一個方向努力，企業自然就有了方向性。

共識的方向就是當下阻力最小的方向。共識的產物就是趨勢，趨勢永遠是朝著阻力最小的方向延續。這樣，數字化飛輪就自轉起來了，既省力又省心。

在數字化戰略里，要做好共識，就要讓全員知道“為什么”“是什么”“怎么做”，我們把這些問題統稱為“數字化共識三問”或“3W”。

“為什么”，與企業的使命和愿景有關。讓企業全員明白“企業為什么要做數字化”，也就是向員工宣告一個偉大的用戶愿景，讓員工知道我們的終點在哪里。

“是什么”，與數字化的理解有關。數字化是一個科技工具，是我們能夠看得見、摸得著、數得清、聽得見的。企業經營者在向全員說明數字化是什么時，要大道至簡，不要讓大家聽了越來越迷糊，覺得這件事很難。事實上，數字化就是一種工作方法。

“如何做”，與戰略目標有關。一個再大的目標，也是靠分拆到每一件小事來完成的。企業經營者要將數字化戰略目標拆分細化，從戰略到創新、產品、用戶、團隊、成本……都要分解到每個部門，再從部門分解到將、士兵，最后到時間節點。

如此一來，企業的數字化戰略目標才能轉化為具有可操作性的指標和行動方案。

二、組織飛輪：搭建用戶型組織

企業要轉動的第二個輪子是“組織飛輪”。有了戰略，企業就要搭建用戶型組織，解決“誰來成就用戶”的問題。任何一家數字化企業的成功，都離不開用戶型組織的成功。

1.輕、薄、智、快的用戶組織

成就用戶的戰略是“虛”的。誰來成就用戶？對于這一點，很多企業沒有找到根本，愛采購競價推廣舉個例子：

A 企業在數字化轉型的過程中，上線了一款給銷售人員和用戶使用的 App，目的是收集用戶的精準需求，從而提升用戶價值。其初心和目的是明確的，在實踐中的表現卻不盡如人意。

首先，用戶在填寫需求信息時總會找各種理由推脫；其次，企業的銷售人員一方面要花大量的時間處理用戶非數字化渠道的需求信息，另一方面還要因在主要業務之外花費時間而被領導批評，耗費更多時間處理新的問題，工作量不減反增，銷售部門為此叫苦不迭。

B 企業的經營者早在 10 年前就定下了數字化戰略，為了完成戰略目標，經營者在企業里做了數次宣傳以達成戰略共識。

表面看起來，大家對數字化戰略及戰略目標已經達成共識，然而在實際執行中走了樣。企業的業務人員在接觸用戶時，不是用戶導向，而是領導導向。業務人員只做領導喜歡的事，卻忽視了用戶價值。比如在填寫數據時，業務人員只填領導喜歡看的數據。

類似 A 企業、B 企業這樣“起了個大早，趕了個晚集”的情況比比皆是。企業經營者有了數字化戰略，卻沒有找到數字化戰略的根本。

數字化戰略的根本是什么？數字化戰略的抓手是組織，根本也是組織。企業經營者一定要著手編織組織，甚至在數字化戰略之前就要著手準備這件事。

什么是組織？“組”是組合，“織”是編織。組織就是為了達成一個共同的戰略目標，將一群人科學、有序地組合和編織在一起。

從本質上看，數字化企業之所以需要編織組織，源頭可以追溯到企業的基因選擇。當我們選擇提升100 倍用戶價值時，這個高遠的戰略目標就決定了我們一個人干不了。

所以，企業的數字化戰略目標越高遠，組織變革的需求就越迫切。

楊國安在《組織能力的楊三角》里說道：“企業要持續成功必須掌握兩大關鍵成功因素：正確的戰略以及合適的組織能力。”

他把企業持續成功的方程式表達為：成功=戰略×組織能力。這兩個因素之間是相乘關系，而不是相加關系，其中一項不行，企業就無法獲得成功。

企業的數字化轉型也是如此。企業如果空有正確的數字化戰略，卻沒有與之相匹配的組織能力，最后的結果只能是“賠了夫人又折兵”。

所以，企業經營者要通過數字化戰略進行組織變革，進行組織的思想統一，通過組織讓數字化飛輪有抓手。任何一家數字化企業的成功，一定緣于組織的成功。

百度愛采購競價推廣舉例，海爾創造的“人單合一”組織模式，最大的價值就是讓一家大型制造企業擁有個性化定制能力。

海爾從組織形式上做出創新，有效支撐了海爾“網絡化戰略”“用戶乘數”“智能互聯工廠”等數字化戰略目標，并獲得了業績的持續增長。

2.同心圓組織

而現實是，“以用戶為中心”“提升用戶”這些話語企業已經喊了很長的時間。

道理都懂，但為什么企業在實踐中走了樣，無法快速實現對用戶的響應呢？主要的問題出在哪里呢？

我們看到，最大的問題出在企業的組織架構上，有的企業經營者知道要構建用戶型組織，也知道數字化企業要以用戶為中心，但企業的組織架構還是典型的職能型、煙囪形或金字塔形。這種組織架構讓組織中所有人都盯向領導，而不是用戶。

為什么？我們以大多數企業用的金字塔組織架構來舉例說明。

金字塔組織架構中，企業經營者高高在上，在他的下面是一個固定不變的組織架構。組織里面是職位，每個組織設定了若干個職位，這又形成了組織決定職位。職位在干什么呢？執行工作任務。任務的連接過程是流程。

在金字塔組織架構下，我們看到的是組織決定職位，職位決定流程，流程最終來服務用戶，而這個用戶，早就被壓在重重的結構之下。

其一，這樣的組織架構被層級“縱橫”切割，組織成了零散的豆腐塊。

這樣錯了嗎？其實也沒有。但它對組織中每一個人的要求都極高，大家必須都是高效的執行者，尤其是企業經營者，必須擁有強大的個人能力，能迅速、準確地決策。這意味著，被打碎了的組織，只能依靠“英雄”。

其二，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構下，最前線的業務人員是接觸用戶的人，但他們的決策權限最小，不能靈活、機動地響應用戶訴求。

其三，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構下，企業內部各系統間服務與數據不共享，形成服務孤島與數據孤島，難以適應復雜、變化快速的業務。

所有的問題引發了一個思考，我們發現職能型、煙囪形或金字塔形組織是以自我為中心的，是以管理為中心的，是以控制為中心的，唯獨不是以用戶為中心的。

用戶提出的需求，組織無法快速響應，無法正確執行。所以我們必須顛覆這樣的組織架構，讓企業的組織以用戶為中心，讓組織里所有人的目光盯向用戶。

如何顛覆？我們用的是同心圓組織架構。同心圓組織是把面向用戶的業務部門畫成“小圓”，若干分部門是圍繞著小圓的大圓，企業各種利益形成的脈絡則是連接大圓和小圓的線，宛若一個同心圓。

同心圓組織是以業務部門為中心，由各個不同部門環繞組成的體系。在這一龐大的體系中，每個環節上的主體是相對獨立的，但根本目的是一致的—成就用戶。正是“以用戶為中心”這個無形的“結”將各個部門連接起來，組成共同體。

同心圓組織架構的特點是“輕、薄、智、快”。

“輕”就是極簡、科技，一眼就能看懂。同時“輕”也代表著打破等級，不再是從上到下的結構，而是點對點。

“薄”是扁平化，數字化企業的組織應不斷地進行“瘦身”，不斷地進行簡化，削掉冗余的中間環節，通過組織的扁平化、機構的合并化和團隊的項目化來打造敏捷型的數字化組織。

“智”是依靠數字化精準決策，“快”是簡單、高效、快速、直達。

我們要把整個決策和管理建立在組織上，把價值建立在組織上，而不是建立在人上，這樣才能保證數字化組織能力的穩健性。

在傳統型的組織架構里，我們不知道用戶在哪里，我們甚至不知道員工每件事都干好了沒有。在同心圓組織架構里，所有的流程一清二楚，我們知道員工在哪里、在做什么、如何做這個動作、做了幾次，所有數據一目了然。

同心圓的組織架構，最大的意義在于為用戶帶來更好的服務。同心圓組織架構，讓組織里的每一個人都以用戶為導向進行自主管理，從而構建出能夠應對各種不確定因素的敏捷型數字化組織，培養出共識、共擔、共創、共享的人才隊伍，為組織的數字化發展奠定基礎。

三、流程飛輪：讓用戶“飛”起來

落地戰略和組織要“落”在流程上，通過流程落地數字化的具體動作，讓用戶“飛”起來。“流程飛輪”解決了“如何成就用戶”的問題。

1.流程做減法

數字化流程的本質是為提升用戶價值而服務，核心目的就是通過流程周而復始地高效循環，使企業的用戶價值不斷得到提升。

企業要想讓數字化流程真正支撐“作戰”而不是阻礙“作戰”，真正地提升用戶價值而不是降低用戶滿意度，一個始終繞不開的焦點問題是：如何做好數字化流程管理與流程效率的平衡？

企業流程管控不足時，流程效率的提高只是局部的，無法全方位打通的流程優化不是真正的優化，甚至有可能將企業領向失控的未來；

企業流程管控過度時，則容易造成“橫向不協作，縱向官本位，四周都是墻”的局面，員工被束縛住手腳，導致想做事的人做不成事，最終偏離建設數字化流程的初衷，損害為成就用戶價值而生的數字化飛輪。企業在剛開始做數字化流程建設時犯的最大錯誤，就是流程管控過多，導致流程非常復雜、流程效率低，雖然都是通過數字化系統完成流程，但“跑流程”往往成了一線員工最頭疼、抱怨最多的問題。

總有企業經營者認為，在管理和業務環節上增設越多的控制點，越能將工作做深、做透。可實際上，這種行為只會讓工作越來越復雜，流程越來越難管控，為了處理好更多的工作，部門之下甚至會分解出更多更小的部門。

最終，企業的組織變得臃腫、遲鈍，冗余的業務流程逐漸拖垮所有人的工作效率。

2.人性喜歡多做

流程做減法，聽起來很簡單，無非就是砍掉冗余的流程，做起來卻很難，為什么？

人性喜歡多做。做加法容易，做減法很難。企業決定開一家新公司，成立一個新部門，開辟一條新的產品線……做加法總是人人鼓掌。

而做減法都是得罪人的，因為做減法意味著要傷害到許多人的利益、面子、汗水……有個真實的案例。曾經有一家餐飲企業，和當時大部分餐飲品牌一樣在經營上都遇到了客流量減少、營業額下滑的瓶頸。為了突破發展瓶頸，這家企業開始了數字化轉型。

其經營者開始思考：未來餐飲最優的模型是什么？當時這家企業的店面大多是五六百平方米的大店，企業經營者首先想到店面要縮小，于是他決定再做一個品牌，和原來的品牌完全區隔開來，并選擇了一個大單品市場——酸菜魚。

在設計酸菜魚的服務流程上，這家企業也在做減法。與一般餐廳強調服務相比，酸菜魚除了提供門口迎賓及上菜服務外，其他一切流程都由用戶自助在線完成：在線預訂座位、自助等桌、自助點餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助開發票……所有服務流程幾乎都用數字化系統自助完成。

除了在服務流程上做減法，這家企業還在服務場景上做減法。這家酸菜魚將自己準確地定位為一家純吃飯的餐飲店，放棄了諸如商務應酬、社交、生日會等多種消費場景。

店內只設兩人桌及 4 人桌，超過 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么辦？必須分成兩桌。

通過對服務流程做減法，該企業的酸菜魚出餐快，顧客平均就餐時間只有 45 分鐘，翻臺率高達 4.9，大大超過餐飲行業的平均翻臺率。

所以，數字化流程減法的原則，可以幫助企業確保數字化流程上的節點確有必要，力求做到“增一個則多，減一個則少”。

四、迭代飛輪：開機即關機

企業數字化轉型是一個漸進式、螺旋式上升的過程，需要不斷地迭代，一個臺階一個臺階地上升。數字化企業需要持續迭代和優化升級，“迭代飛輪”解決了“怎樣持續成就用戶”的問題。

時代飛速變化的本質其實在于科技超倍數的迭代。

大到人類文明的發展、國家的進步，小到手機品牌的更替，每一段飛速發展的進程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手機品牌，企業一旦沒跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。

曾經的軟件巨頭甲骨文，就因為堅持將重心放在傳統數據庫上，輕視了云計算技術，導致它被曾經的各大客戶拋棄——一切的源頭就在于越來越多的企業用戶開始用云數據中心取代傳統數據庫。

上市后創造了 40 天 36 個漲停神話的電腦播放器—暴風影音，也因為在互聯網從 PC時代遷移到移動時代時跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市場。

科技迭代的威力在這些事實面前可見一斑。

為什么科技迭代會有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往會讓被迭代的企業產品價值趨近于零。

比如 20 世紀 70 年代，晶體管電視機取代了電子管電視機，但很快，它又被集成電路電視取代。一旦某項科技出現了顛覆性的創新，原來的技術就會大打折扣，甚至趨于清零。

另一方面，科技的迭代許多時候也意味著用戶的消費需求與消費方式正在經歷迭代，這又反過來決定了企業的供給選擇。

《物種起源》中說這個世界從來都不是那些最強壯的物種生存，也不是那些最聰明的物種生存，而是那些最能適應變化的物種生存。這對企業與企業經營者而言同樣是真理。企業的本質是迭代，數字化的本質同樣也是迭代，或許企業的長壽之道就是把握住“迭代”時代。

企業的數字化飛輪成形后，企業經營者要思考的就是如何加速飛輪的轉動。飛輪的轉動要求各個環節按序進行，相互支撐，只有其中的每一個構件都有較強勁的勢能，才能讓飛輪穩定、快速地轉動。

一個順利轉動起來的飛輪，它的設計理念一定緊緊圍繞著持續性與能被不斷迭代這兩個特性。原因之一是飛輪要發揮自己的整體效果離不開長期的堅持；另一個原因就是飛輪的持續轉動離不開每個構件的迭代。

美國管理學家吉姆·柯林斯曾在《基業長青》一書中提到，一家能做到基業長青的企業，不會接受用“非此即彼”的二選一態度解決問題，它的企業經營者往往喜歡選擇“兼容并蓄”的方式，喜歡尋找“此”與“彼”兼而有之的問題解決方案。

這種態度也適用于我們所追求的飛輪效應，因為它既要能長期堅持下去，又要能接受持續不斷的優化。

所以，企業的數字化飛輪一定要持續地迭代，不迭代，我們可能做完一輪企業的數字化，過三五年，甚至是一年，企業的數字化就跟不上時代，或支撐不了業務發展。